（1）对于从事技术工作的人才：对于高级技术人才可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给予奖励；而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。
（2）对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。
（3）对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。
另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利、劳动保障制度。在西方近几年来出现了福利比重急剧上升的趋势，有报道说美国一些高科技企业的福利支出与工资的比例已经到了1：1的地步，姑且不论合理与否，至少放映了管理者通过各种措施谋求留住人才的一种迫切愿望。福利可以体现在住房、休闲娱乐、医疗保健、生活设施等多方面。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。
2．运用职位
人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。 在一些企业中，特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业，存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。 www.dxs89.com
3．运用股权
在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，充分激发积极性和创造性。
（1）期股权：即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司（股票容易变现）或行业和企业都处于成长期（未来期望值高）的情况，其实施要点是工作绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益。
（2）干股：即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权。它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。
（3）岗位股权：即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力。宜与期股权配合使用。
（4）贡献股：即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。适用于进行产权改革的企业。
（5）知识股：即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，该项的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方的利益。
每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用。
4．运用企业文化
日本的士光敏夫说过：企业内部的共同价值观是推动企业前进的动力，是看不见的企业方针、行动的准则。当一个企业的文化真正发挥作用时，可以起到其他管理手段达不到的作用。
我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。 企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。 www.dxs89.com
5．其它可以创造的条件
现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以中小企业除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。
（1）做好日常管理。创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。
（2）需有一个长远的发展规划与方略。由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，他们不仅看重企业的当前状况更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展（这种发展本身具有对未来社会的适应性）机会。因此企业不仅要作好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。通俗地讲企业要有一个“企业的梦”，同时企业还应有一个系统的人才培养与选拔的体系，它给进入企业的每一个人一个“个人的梦”，也就是个人职业生涯规划。 除了采用、落实前述各种吸引人才的措施外，还必须有其他相应的方法，以保证人才始终处于被激励的状态，从而长久地为企业作贡献。
（3）企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。企业内部各个层次、各个岗位的人员职位并非终身制，“能上能下”，优胜劣汰，而且外部人员可以适时进入企业，为企业注入新鲜血液，真正做到人才顺畅流动。
（三）采用多种任用形式
1．内部选拔
从企业内部培养和选拔人才，有利于激励企业员工；有利于培养人才；可靠性强、忠诚度相对较高；同主要供应商和用户的重要关系可保持完整无损。但也可能造成“近亲繁殖”或企业难以摆脱传统模式，竞争力不强。在很多情况下是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。
2．外部选聘
从外部选拔人才可防止“近亲繁殖”，选择余地大，有助于维护选拔的严肃性，难以摆脱以往不良惯性，能相对比较公平的处理企业长期积累的疑难杂症。但选拔者应把握尺度，否则有可能挫败企业内部员工积极性，甚至造成高离职率。
外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有： www.dxs89.com
（1）通过招聘广告、人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才。
（2）加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。
（3）从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。
中小企业由于影响力较小，在使用以上这些做法时，应特别注重企业与人才的直接沟通，以加深人才和企业双方的相互了解，考察评价时“硬指标”（如学历、专业、技能、年龄等）与“软指标”（如诚实、团队精神、心理状况、世界观等）相结合。
3．其他方式：
考虑到中小企业的条件，为降低人才利用的成本，还应不拘形式聘用各种人才。
（1）临时聘用：比如通过私人关系，按照必要的法定程序短期聘用技术攻关、顾问等人才。
（2）钟点雇佣：比如按小时付费的各种管理经营咨询等。
三、结论
随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。
在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，并在实际中不断改进、完善。世上没有两片完全相同的叶子。由于历史、现状、管理理念和个性、企业的生产任务和员工的构成等诸多因素的差别，每个企业都有自己的特点。在遇到与其他企业相同的问题时，还必须面对自己独有的问题与困难。说到底，具体问题只能具体分析，只能自己寻找最佳的解决方案。
1.叶国标，《中小企业乘风破浪正有时》，今日上海，1999.8
2.[日]小川英次，《中小企业现代经营术》，改革出版社，1992
3.Lawrence miller, 《American spirit》，台湾，1986
4.伍双双，《人力资源开发与管理》，北京大学出版社，20xx.2
5.施振荣，《再造宏基》，上海远东出版社，1998.8
6.邢以群，《管理学》，浙江大学出版社，1996
7.托马斯，《In search of excellence 》，中国对外翻译出版社，1985 www.dxs89.com
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