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是什么造就了顶尖销售员,http://www.dxs89.com
前段时间，在一家销售型企业做人力资源经理的一位朋友给我打电话，抱怨他陷入了一个窘迫的境地：年前刚招来的15名销售员，一个月的时间就走了一大半，剩下来的5、6个人，无论怎样培训，销售业绩就是上不去。销售主管报怨连天，浪费了时间、浪费了客户资源，而业绩的增长几乎为零。到底是哪个环节出了问题呢？她百思不得其解。
我推荐给了她一篇由纽约营销调研公司的戴维·迈耶和凯利普管理公司的CEO赫伯特·格林伯格撰写的，名为《是什么造就了优秀销售员》的文章，朋友恍然大悟。
早在35年前，保险业就开始实施一项重大研究计划，力图解决代价高昂、浪费巨大的业务代表离职问题。根据当时的估计，业务代表第一年内的离职率超过50%，前三年内的离职率接近80%。在花费数百万美元进行了长达35年的研究之后，保险业的第一年离职率仍在50%左右，前三年离职率仍为80%。
业务代表离职会造成多大损失呢？这几乎是无法估量的。
支付给新销售员的薪水、佣金提成、报销费用等等，如果他们卖不出保险，这些巨大支出就等于打了水漂；
有些人天生不具备取得成功的能力，公司在招聘、筛选、培训和管理等方面为他们付出了大量时间、金钱和精力；
保单损失、员工中途离职、公司声誉下降、员工士气低落、某些市场受到永久伤害等等，也会给公司带来巨大损失。
那么是什么造成了这种代价高昂的低效局面？根本原因在于：公司简直就不知道为什么一些人能把东西卖出去，而其他人却不能。
是什么造就了优秀销售员？而成为顶级销售员有哪些关键素质呢？戴维·迈耶和赫伯特·格林伯格，在对如何甄选销售员这一课题进行了长达7年的实地研究之后，提出了成为顶级销售员必须具备的两种基本素质：“设自处地”和“自我激励”。他们还对这两种素质进行平衡与组合，将销售分为A、B、C、D四类。
顶级销售员基本特质组合
“设身处地”的能力
强
弱
“自我激励”的能力
强
A级
顶级或接近顶级的销售员
B级
会用强迫手段实现一些销售，但会失去更多的订单
弱
C级
可能是一个优秀的人，但无法有效完成销售
D级
实际上他根本就不适合做销售
也许会有人认为，培训可以提升销售员的销售力，可以将那些不合格的销售员“锻造”成优秀的销售员。而戴维·迈耶和赫伯特·格林伯格用一个实证的案例，说明了一点：培训固然重要，但选对培训的对象更加重要。
大约3年前，东北一家公司花巨资设立了一个非常出色的培训项目。2年后，公司对这一项目的成效进行了评估。结果发展，在此期间公司销售增长率并没有超过行业的正常预期水平。对培训项目的投资看来是彻底打了水漂。公司于是放弃了整个培训项目。 www.dxs89.com 6个月后，公司管理层请戴维·迈耶和赫伯特·格林伯格对现有销售队伍进行测试和评估，找出如此备受推崇的培训项目最终却惨遭失败的原因。
原因很快就查明了，在18人的销售队伍中，只有一人达到A级，而事实上他的销售业绩是在培训后得到提升的。另两人达到B级，在培训后他们也有了一定的提升。而剩下的15人都是C级和D级，他们从一开始就不该干销售工作，他们根本就没有优秀销售员的潜力，他们思想僵化、固执已见，更重要的是非常缺乏“设身处地”的能力。不管培训项目有多周全，培训很少能对这类人起作用。而这15人真可谓是“朽木不可雕也”。转载注明出处： www.dxs89.com
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戴维·迈耶和赫伯特·格林伯格这样评述道：培训的作用是显而易见的，也是必不可少的，否则也就不会有案例中那3人的业绩提升了。但只有选对了人，培训才能取得成功。要指望培训部门“雕刻出精品”，就必须先给他们提供上等的“原木”。
于是又回到了那个经典的管理悖论：我们是找一个火鸡然后教他爬树，还是直接找个松鼠，使之愿意为你爬树？
戴维·迈耶和赫伯特·格林伯格的观点是直接寻找“松鼠”，同时，他们也给出了顶极销售“松鼠”的几项基本特质。
设身处地
如果我们想把某种产品或服务推销给客户，就必须设身处地，想其所想。“设身处地”是一种能够感受到客户反应和变化的能力。他能够考虑到客户所有的微妙暗示和线索，并能准确估计其想法和感受，之后迅速根据这些反应做出销售调整。他不会受预定的销售路线束缚，而是根据自己与客户之间的实际互动情况来把握销售节奏，推动销售进程。
设身处地能力弱的销售员只会尽力瞄准目标，然后沿着自己的销售路线前进，无论此过程中顾客的反馈是否超出了其预设线路，他都不会做出相应调整，如此的结果只有一个：硬性推荐，销售失败。
设身处地并不简单等同于完全同意他人的想法。也就是我们常说的“你要理解客户，但不要认可客户”。回想我们的工作中经常会碰到这样的情况，销售员对自己的上级解释为什么没有成单：客户主管太忙，我好不容易见到他，他却漫不经心，一边处理文件，一边听我的销售宣讲，而且露出随时要结束谈话的样子……在这个案例中，销售员显然很好地理解了客户所传达出来的信息——他的客户很忙，但他对“客户的忙碌”感受太深，以至于无法保持客观。他忘记他正在提供一项服务来帮助客户减缓压力。而对这一点清醒的认知，则可以帮助销售员掌控沟通的主动权。
自我激励
顶尖销售员必须具备的第二种基本素质是“自我激励”的能力，在这种自我驱动之下，销售员不仅仅是为了钱，而是为了个人渴望去实现销售。在他们看来，实现销售是一种征服的过程，是一种强化自我的有效手段，而客户的存在就是为了帮助他满足自己的个人需要。他们寻找的是让别人接受他们观点的机会，说服的欲望对于顶级销售员，就像呼吸一样重要。
自我激励不能和普通意义上的积极工作、有上进心混淆起来。公司各个岗位上可能都会有雄心勃勃、努力进取的员工，但他们并不都具有成为顶级销售员的特质。两者的核心区别在于是否具有说服他人的欲望。销售的自我激励是一种通过说服别人而自我提升的特殊途径，而不是一般意义上的希望胜过他人的欲望。
虽然不同行业对销售员能力的要求各不相同，但“设身处地”和“自我激励”始终是判定一个人是否适合销售工作的最基本的特质。“设身处地”和“自我激励”之间存在着动态关系，只有把两者结合起来，使它们相互强化，才能造就成功的销售员。
除了上述两大基本素质外，戴维·迈耶和赫伯特·格林伯格还给出了其他几项特质：
服务激励
服务激励是一项与自我激励相平行的机制，自我激励能力强的销售员是通过不断地说服工作，从对方“是的”的回答中获得满足；而服务激励能力强的销售员是通过承诺之后全方位的完成，从对方“谢谢”、“你做得很好”的回答中获得同样的满足。具有服务激励的人强烈地希望被承认和赞赏，他们有及时处理事情的能力，一旦他们被委任担纲完成什么任务，他们不但会完成所有的工作，而且每件事情都做会得很好。
典型的自我激励的人容易冲动，个人主义，他们寻找认同的需要时没有服务激励的人那么强烈，也不喜欢处理细节和跟随别人；而服务激励的人则不同，他们是谨慎型的团队成员，喜欢做细节取向的工作，有强烈的被认同被喜欢的需要。
通常，这两种激励机制并不同时存在于一个人身上，但对于成功的销售员来说，需要不同程度地拥有两种激励机制，否则失败不可避免。无论哪个企业，都不能一味强调销售而缺少提供服务的意识，也不能只强调取悦取客户，而缺乏自觉销售的意识。
忠诚
戴维·迈耶和赫伯特·格林伯格将忠诚分成了两种，一种是内部激励忠诚，另一种是外部激励忠诚。拥有内部激励忠诚的人以他们自己的理解达到目标和完成工作，他们拥有一个内在的指南针，指明成功的方向。拥有外部激励忠诚的人也具有高度的责任心，但他们更趋向于由别人定下规则和目标来激励和鼓舞自己。销售员需要具备的是内部激励忠诚，否则他的上级主管就必须不断地去告诉他们应该做什么。
因此选择哪种忠诚类型的销售员，需要与销售的工作性质、主管的风格相匹配。如果你要求你的销售员在长期驻守在离你数百公里的外地分公司，每星期只能与他的销售主管电话联系一次，那么你需要的就是一名内部激励忠诚型的销售员。因为这份工作不但需要他出色地完成交易，还需要他有完整的市场营销理念、时间管理及统筹规划的意识。但是，如果你需要的只是在总部的销售部工作，有上级为他规划时间，安排工作，那么你需要的就只是一个外部激励忠诚的员工。同样，如果销售主管是集权型的人，那么适合他的管理风格的销售员应该是外部激励忠诚类型的，因此面对集权型的上级，内部激励忠诚的销售员会认为主管干涉过多，他们宁愿自己制订、调整行动规划。
自信，是什么造就了顶尖销售员