销售渠道多元化、扁平化已成为本土企业的必然格局，依靠单一渠道制胜的时代已成为过去。在竞争日益激烈、买方驱动的市场中，在渠道管理工作当中，企业不仅应通过渠道扁平化获取成本优势，还必须通过实现渠道扁平化来加强对目标市场的了解和控制，增强企业的竞争能力。
改革开放30年，中国营销格局发生了翻天覆地的变化，而渠道销售或营销通路则是中国营销30年发展进程中变化最大也最为复杂的领域。实际上，中国营销实战中最棘手、变数最多、最直接影响业绩的就是营销通路。美国波士顿顾问公司在2000年就发表研究报告，认为“不少跨国公司在中国市场遇到的问题，都是营销通路问题”。
本土企业渠道的基本特点
纵观本土企业渠道30年之历程，主要呈现三个基本特点，即关键性、复杂性和动态性。
关键性
中国本土企业自脱离计划经济体制的那一刻起，便意识到“让顾客买得到货”的重要性。“渠道为主”、“通路制胜”、“得渠道者行天下”，在一定程度上，渠道成为本土企业制胜市场的关键。在产品、价格高度同质化的背景下，通路建设及渠道差异化成为本土企业用力的关键点。只有不断拓展、深耕销售网络，在产品配送、终端促销方面做足文章，才可能提高产品的铺货率和销售量。生产商的终端大战、零售商的终端圈地，无不说明通路对于中国本土企业的关键性地位和作用。
复杂性
由于中国市场尚处于转型期，加之自身的特殊性，使本土企业渠道表现出异常的复杂性。渠道复杂性的主要表现有：跨区域窜货现象严重、地方保护主义导致市场进入障碍很高、终端铺货促销成本高以及通路管理不规范等问题。造成渠道复杂化的深层原因主要包括：利益冲突和博弈（生产商与中间商之间）、法律制度和市场规则不健全、现代物流体系缺失以及商业伦理和商业道德低下等。
动态性
正因为渠道复杂多变，所以本土企业不断地尝试创新和突破，试图通过渠道改造构建企业的差异化优势，这即为渠道的动态性特点。本土企业正在不断尝试通路再造和渠道创新，典型案例如联想集团。“唯一不变的就是变”，描绘了中国本土企业渠道管理模式动态性特点。
对通路控制权的基本模式
本土企业渠道复杂而动态，相应的渠道管理模式充满变数，且不同行业的渠道模式各不相同。营销人员和研究学者从不同的角度，基于不同行业总结了多种渠道模式，甚至一个企业就是一种模式。在《销售与市场》杂志官方网站输入“渠道模式”作为关键字，结果显示，在2000年12月至2007年12月期间，出现“渠道模式”相关的主题文章12篇。专家学者针对不同行业，基于不同视角，总结出不同渠道模式，如食品饮料行业的厂家直销模式（三株为代表）、网络销售模式（娃哈哈为代表）、平台式销售模式（上海三得利啤酒为代表），空调行业的美的模式（批发商带动零售商）、海尔模式（零售商为主）、格力模式（厂商股份合作）和志高模式（区域总代理制）等。由此可见，由于所采取的标准和分类的角度不同，渠道模式也不尽相同。
渠道主体之间信息不对称是一种常态情形，因此，交易成本理论认为，控制机制是企业进行交易关系管理时不可或缺的重要基础，它是降低渠道成员机会主义行为、提高渠道关系绩效的有效手段。在中国市场，对通路的控制权是一个最重要的因素。以对通路的控制权作依据，可以将本土企业的渠道模式分为三大类：制造商主控的M通路模式（Manufacturer），如长虹、联想模式等；经销商主控的W通路模式（Wholesaler），如苏宁、国美模式等；零售商主控的R通路模式（Retailer），如华联模式等。 www.dxs89.com
M通路模式
制造商主控的M通路模式最大的优点在于不依靠中间商，企业自己控制通路，可控制性高，竞争反应快，便于公司的快速发展。同时，
M通路模式还有利于多品牌和多品种的市场推进，并在市场一线培养自己的营销队伍。然而，M通路模式的缺点也很明显：企业通路运作成本非常高，自建渠道费用、人员成本昂贵等。此外，由于销售队伍庞大，营销内部管理和控制难度加大。
[案例] TCL：曾经的辉煌
1990年代初，TCL通过建立各地销售分公司，组建自己的推销队伍、车队及周转仓库，以摆脱家电销售大户的控制，而自己掌握零售终端。自建通路不但提升了TCL彩电销售业绩，而且通过自建渠道占领了二、三线市场，带动TCL手机业绩取得突飞猛进的增长。在中国通路容易失控的复杂市场环境下，通过自建通路掌握通路主动权和控制权，在当时发挥了巨大作用，拥有了相对优势，从而产生了强大的销售力。
M通路模式要求企业实力雄厚，具有较强的管理能力。这种渠道模式在中国早期市场较为流行和普遍，其原因除了企业内部增加控制权之外，主要是专业化大型批发商和零售商业态尚未形成气候。当然，从财务绩效的角度来看，只有在自建渠道所获收益大于相应成本的前提下，M通路模式才具有价值和效益。反面的例子是，当年三株“联络处+分公司+子公司+工作站”式的制造商主控模式，由于难以治理的渠道机会主义行为导致管理成本与难度大大增加，渠道效率大打折扣，并最终走向解体。
W通路模式和R通路模式
经销商主控的W通路模式和零售商主控的R通路模式本质一样，都是专业化分工的必然结果。这两种渠道模式最大的优点是节约厂商自建通路的成本，降低企业的投资风险，并减少制造商销售管理的难度。当然，对于生产商而言，这两种通路模式则会造成渠道控制权的稀释，甚至无法及时了解一线的市场信息，从而影响企业对市场的响应速度。
经销商主控的渠道已经从家电、药品发展到文化用品、装饰及建材等专业化领域，其中家电行业国美、苏宁的跑马圈地最为业内瞩目。
从理论上讲，W或R通路模式主要适用于实力不强、规模不大的成长型企业，这类企业可以通过借助经销商的专业化渠道使产品抵达终端消费者。然而，由于通路依然是中国市场的稀缺性资源，因此，强势品牌更是试图抢占经销商货架。
生产企业在和渠道成员合作的问题上，除了要考虑所有权控制发挥效应的相应情境和标准外，还应考虑渠道伙伴选择的效应条件，同样要兼顾渠道伙伴选择所需要的特定程序以及其独特的标准。其中零供战略联盟的商业合作战略，是双方对渠道控制权的一种约束。双方利用合约形式，通过优势互补、风险共担、信息共享，并通过供应链优化和整合，形成更加紧密的合作关系，达到多赢局面。零供战略联盟合作形式在电器类消费品中表现尤为突出，如索尼、海信等首批350家核心供应商通过ERP系统与国美进行信息系统对接，海尔、三星与苏宁实现订单、结算系统的合作等。格力“利益共同体”模式则兼顾了M通路模式和R通路模式的优点。
[案例] 格力“利益共同体”：共担风险，控制渠道
格力虽然也采用了所有权的形式建立自己的渠道，不同的是经销商必须承担一定的渠道资产投资，或采用“区域股份制销售公司模式”的渠道结构形式，或采用零售商主导的渠道结构形式。格力联合有实力的经销商采取共同出资、各占股份、年底分红的方式组建销售公司，这样，形成以利益为纽带、以格力品牌为旗帜的“利益共同体”。对这种以股份制为基础的销售公司，格力公司具有一定的所有权（控股），渠道的合作方注资形成了专用性抵押投资，此时，渠道价值链的上下游不仅因为所有权相互依赖，而且由于专用性投资“专用此处，别无他用”的胶结作用，使得渠道结构相对稳定，并最终成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。 www.dxs89.com
本土企业渠道管理模式的演进路径
纵观本土企业渠道模式的变化与发展，其演进路径主要依赖两条主线：一是渠道长度维度，基本上是遵循从“多层级”到“扁平化”的趋势；二是渠道战略维度，大体上是遵循从“单一渠道”到“多元渠道”的方向。
从单一渠道到多元渠道
营销渠道战略是企业为了实现特定的营销渠道目标而制定的一整套系统化的指导方针，营销渠道战略正确与否直接关系到企业的兴衰成败。渠道多元化战略是满足不同细分市场、尽可能覆盖多元市场的需要。多元渠道战略在快速消费品、消费类电子产品（如手机、电视、数码产品）等领域尤其明显。企业采取多元、复合渠道模式，同时有多种流通模式并存：如既有直营，亦有分销，甚至包括直销等。多元渠道模式的出现，主要有两个原因：一是随着消费者细分程度的提高以及零售业态的丰富，单一的渠道模式不足以覆盖大部分消费群体以及零售卖场、网点；二是厂家在渠道变革的过程中，原有渠道体系和新导入渠道体系同时存在，从整个渠道体系的横截面看，呈现出多元、复合的特征。当然，企业渠道战略的转变，还决定于企业自身的实力和发展阶段。
，渠道管理掌控中国企业生命线