一般而言，把房地产业务作为事业来做，在行业内有比较长远的规划的房地产公司，在其经营的过程中，基本具备以下的目标：
1、利润目标
利润不仅是房地产公司项目开发的最终目标，而且是新的项目开发的起点。只有持续不断的取得合理的规模利润，公司的实力才能不断的提升，规模才能不断的发展壮大。任何行业的发展都有固定周期：萌芽期、成长期、成熟期、衰退期。房地产也不能例外，在中国，房地产萌芽于20世纪末90年代初；90年代末国家取消福利分房，房地产市场购买的主力方式由集团购买转向消费者个人购买，这是国内房地产行业发展史上有里程碑意义事件，它标志着房地产行业步入真正意义的市场经济，进入快速发展的成长期，在这个阶段，消费者逐渐成熟，政府对房地产行业的市场管理也不断成熟完善（例如实行土地拍卖、提高按揭贷款条件），消费者的利益越来越有保障，房地产市场的准入门槛不断提升。2004年3月31日，国土资源部、监察部联合下发了《关于继续开展经营性土地使用权招标拍卖挂牌出让情况执法监察工作的通知》（即71号令），要求从即日起就“开展经营性土地使用权招标拍卖挂牌出让情况”进行全国范围内的执法监察，各地要在2004年8月31日前将历史遗留问题处理完毕，对8月31日后仍以历史遗留问题为由，采用协议方式出让经营性土地使用权的，要从严查处。“831土地大限”由此产生，并对房地产市场的发展产生了里程碑式的深远影响。由于政府对一级土地市场进行调控和管理，土地供应短时间减少。但是控制了土地供应的总渠道，敦促开发商以正当的手段拿地。土地市场将走向规范。原本比较混乱的土地市场走向有序、规范，是房地产市场走向成熟的标志。房地产市场区域割据的无形的非市场障碍基本扫除。以前，所谓的本地开发商与外地开发商的分别就是本地开发商有开发优势，这个优势不是资金，也不是自身实力，而是“关系”。有关系的开发商就能顺利拿到地，而没“关系”的开发商干着急没办法。这道“关系槛”给一批虽然有实力，但是无“关系”的公司造成不小的障碍。这也就是阳光经营的万科无法拿到好地的根源。政府堵上协议出让的口子后，那些掌握“关系”的基本失去了效力，将逐渐淡出市场。
不成规模、综合实力不足的企业逐渐退出行业市场，市场的集中程度越逐渐提升，市场上的房地产企业总数呈不断减少趋势，企业的平均综合实力快速上升。房地产市场上，项目公司将成为历史名词。房地产行业资金密集性的特点体现得越来越充分，房地产行业的代表企业如万科、顺驰、合生创展、奥园集团等都已经上市或正在寻求机会上市，融资扩充股本，提升公司资金实力。上市融资扩股也好、自我积累增强实力也好，利润对房地产行业的生存和发展都意义重大，只有以高于行业平均利润率取得规模利润的企业才能获得滋润，才有光明的行业发展前景。
2、品牌目标
随着房地产市场全方位竞争时代的到来，市场供给总量不断的放大，发展商所提供的产品内涵越来越丰富，消费者购房选择空间越来越大，市场的主动权彻底的回归到消费者手中，楼市的游戏规则正发生着质的变化。首先，在楼市史无前例的大比拼中，发展商发现原有的常规经营手段逐渐失灵了，靠一两个概念就能完成销售的神话无法再继续了，为了更好的求生存、谋发展，发展商不得不彻底转变心态，把更多的功夫下在看得见摸得着的产品上。其次，发展商还不得不自觉的将消费者的生活需求研究作为首要课题，由住宅的提供商转变为生活方式的提供商。第三、随着竞争的日益充分，楼市价格战不可避免，实力雄厚的开发商为了扩大市场占有率，利用价格杠杆兴风作浪，力图将实力不济没有规模效应的小开发商掀入市场的湖底，携巨资而来的楼市黑马，为求一鸣惊人，常常会以低价入市迅速赢得市场的追捧，发展商使出浑身解数、你来我往，市场价格回落、房地产产品的性价比回归理性成为必然。 www.dxs89.com
随着竞争的加剧、竞争的深化，房地产市场大分化、大改组、大整合的时代已经来临，二八定律将会强化房地产市场的马太效应，即强者更强、弱者更弱，市场规律表明：没有优胜劣汰的行业肯定无法健康发展，一个人人都有钱赚的行业肯定是维持不了多久的。房地产市场重新洗牌的年代已经来临了，那些保持市场领先并已经做大的发展商会用一切手段巩固优势、扩大地盘；那些规模小、竞争层次低的开发商的日子将会越来越难过，或者苟延残喘、或者被淘汰。优胜劣汰、是市场成熟必然的代价。随着竞争的发展，市场格局由分散走向集中，房地产市场正由“小国八百、诸侯三千”走向“战国七雄、春秋五霸”。经济学的行业发展周期规律是，当一个行业正在从快速发展期步入成熟期的时候，行业也将由“产品时代”走向“品牌时代”。时势造英雄，在中国的房地产版图上，一批身经百战积蓄多年的地产巨鳄如：万科、华润置地、合生创展等，一边南征北战，不仅同时在北京、上海、深圳、广州等一线城市排兵布阵，并且在主要二线城市也迅速抢滩；一边改变形象、统一口号、加大企业形象宣传力度，启动全国性品牌战略。种种迹象表明，中国房地产已将进入真正意义的品牌时代而且是全国性的品牌时代。发展商原有的项目品牌已不足以支撑企业的战略发展格局，更高层面的企业品牌将成为全国性房地产商倾力打造的新竞争平台。随着市场进一步的发展，房地产产品品牌将由项目品牌过渡到企业品牌，直至以企业品牌为主，尤其对于那些志在天下的房地产商，下一阶段生死攸关的将是品牌。
3、经营目标
人才、机制、模式，除了利润和品牌之外，公司在经营的过程中的主要目标还有这三个。众所周知，现代企业的竞争根本在于人才的竞争，在这个房地产企业飞速发展的时代，如何让企业做大、做强、做得比绝大多数好，拥有人才是关键，一个能培养人才、聚集人才、留住人才的房地产企业才有能拥有行业的未来。培养、聚集和留住人才的关键在于机制。联想集团总裁柳传志说：“做一件事，首先是机制的问题，其次是班子的问题，再次才是能力的问题。” 对于具有资金实力的企业，机制是很重要的，甚至是生死存亡的关键。没有人才，只要有实力有好机制，就可以吸引人才聚集人才，反之，人才就会流失。一流的全国性房地产公司需要有一流的人才团队来运营，一流的人才需要在一流的机制下才能有发挥应有的作用。
想要成为一流的房地产公司，没有成熟、合理、系统的运营模式作为软件上的整体支撑，是不可能的。全国性房地产公司的控股分支机构遍布国内许多城市，就如同在这么多城市开了这么多的连锁“店”一样，没有总体上的人事资源管理、资金财务管理、品牌和营销管理，建筑材料采购管理、工程发包及监理、售后服务等各方面的成熟管理模式来支撑，效率可以想象，效益也可以想象。因此公司在项目开发经营的过程中要摸索出一套合理高效的运营管理模式。只有如此，才能培养出大规模的跨地区作战的能力，才有可能实现全国性一流房地产公司的奋斗目标。
根据有关研究结果表明，销售队伍战斗力的决定性因素是：销售人员有没有感觉正在从事着有价值的工作。有价值的工作对销售人员来说意味着：合理丰厚的报酬、学习与提升自我能力素质的机会、足够的个人发展空间、心情愉快。
1、竞争力的薪酬制度
薪酬制度从内部而言需要合理。在挑战性极强的售楼工作中，如果一个优秀的员工感觉公司给予自己的报酬和自己的能力及自己对公司的贡献不成正比、不公平、不合理，那短期对其工作会有消极的影响，长期的结果是跳槽。不合理的薪酬制度留住的是平庸的员工。
薪酬制度从外部而言需要具有竞争力。一流的企业需要一流的员工，一流的员工需要一流的报酬。“人往高处走，水往低处流”，此乃人之常情，社会普遍规律。公司的薪酬制度除了合理外，还须在行业中具备竞争力，最佳的情况是处于高档中等的水平，这样既能留住和吸引优秀的售楼人员，又不至于增加销售成本。 www.dxs89.com
一般地，合理有竞争力的薪酬制度需要考虑到5个方面：
1）适当的透明度、具备公平性与合理性。
2）刺激售楼人员的工作积极性。
3）鼓励售楼人员形成团队协作的工作模式。
4）留住业绩较佳的员工，保持售楼队伍的稳定性。
5）薪酬水平在市场上具备竞争力，吸引优秀的售楼人员和应届名牌大学毕业生加盟。
2、良好的个人发展空间
，如何打造优秀的销售团队?