但是从LEL在欧洲业务上的亏损开始，具有LBB特色的高管分权模式就不再具有披荆斩棘的威力了。早期企业规模比较小，项目投资比较少，对管理的要求也不太高，充分授权的方式是比较有效的。但时间长了，“诸侯”们对控制资源的欲望不断增强，而承担责任和创造投资回报的意识和能力却日益不足。例如，自从2002年攀上利润顶峰后，LBB通讯的手机业务开始步入高台跳水阶段，存货和应收款占用了公司大量资金，12亿元的利润也逐步被消耗。在如何使公司手机业务回升的问题上，秦建与董事会产生了较大的分歧。LBB董事会对秦建的用人、营销体系等提出了诸多建议，但秦建一直觉得业务下滑是市场原因，跟整体战略没有关系，基本上没有执行。 www.dxs89.com
正是认识到缺少监管的放权体制培养了事业部领导人妄自尊大，独断专横的作风，因此胡庆山的思路荡向了钟摆的另一端。
LBB高层开始了新一轮的大规模结构调整，着手将各分公司的公关、人事、财务等权力收回到集团的掌控之下。这样的集权可以实现LBB多个业务群的战略协同，更有利于国际化决策的执行。尤为重要的是，只有集权才能在企业内部推进文化变革创新，建立一个新的企业文化和新的组织架构，来确保LBB的百年大计。
胡庆山也意识到了这一点。他公开发表检讨说：“过往我们赖以生存的机制且支持我们成功的因素，已经不再有竞争力。引以自豪的市场销售组织不再持续创新；产品研发不再有功能和外观设计的领先优势；供应链不再是最有效率和成本竞争优势的体系；组织结构变得臃肿庞大而经营成本不断提高；对市场和顾客需求反应迟钝；企业组织的激情和活力在减退。”所有这一切，都证明LBB自身的系统能力出了大问题。LBB内部产生过“系统战必胜”的理论，它懂得系统的重要性，但却恰恰在系统问题上发生了偏差。胡如今认为，欲纠正这种偏差，没有集权的铁腕是不能收其效的。
一把手之思
集权管理，对公司一把手提出了更高的要求。在公司治理结构上，早在胡庆山对各位高管大胆放权的同时，实际上已经形成了一种结构上的中央集权，持股4.72%的胡庆山几乎掌控着LBB所有权力重心，包括LBB集团董事长、总裁、CEO，LBB多媒体董事会主席，LEL董事长、CEO和执委会主任等。实际上，董事会决策依然压在他一人身上。这使得LBB只拥有形式上的现代企业法人结构，但缺乏现代企业管理制度和完善的管理团队建设。
由胡庆山主导的公司治理结构也成为内部人事动荡频仍的主要起因。高管层的江湖文化、诸侯作风实际上都带有胡庆山本人作风的痕迹。回头来看，会发现胡本人几乎主宰了LBB与法国诺信的并购案。在并购之前，LBB集团聘请了国际知名公司作为咨询顾问。对于并购，咨询公司明确表达了反对意见，表示成功概率不高。但胡庆山认为，诺信项目对于LBB集团整个国际化进程是难得的机会，其综合效应是纯粹的财务数据分析无法完全体现的。他决定一意孤行。
并购完成后1年多后，胡庆山不得不承认并购的实际运营的结果比预期差很多。主要原因是自己和团队对国际化的长期性、艰难性认识不够充分，心态比较浮躁。LBB国际化的失利源于公司更注重机会牵引，而不是战略牵引。“机会牵引”增长方式的背后，是一批“老板型高管人员”，所以在胡庆山这个“大老板”背后，集结着为数不少的“小老板”。在“老板成堆”的地方，LBB需要的不是什么战略，而是一种对“江湖上响当当的字号”的追求。在一个组织中，企业文化、员工的行为习惯甚至思维模式在很大程度上来源于CEO的个性与管理风格。胡庆山只有自己完成从机会牵引到战略牵引的转变，才能带领整个组织的蜕变。
作为LBB的第一代创业者和掌舵人，胡庆山在企业内部有着一言九鼎的威力。他把LBB失败的原因归咎于自己心慈手软、用人不当，因而对企业高管层进行了大规模的整顿。与此同时，他开始着手推进公司的文化变革，准备从文化入手，再到流程，直至公司结构，都展开一场再造。人才方面，LBB开始以内部选拔人才为主，外部空降为辅，对不同梯度的人才制订不同的培养计划。对于受内部和外界非议颇多的考评体系KPI也进行了适当调整。2006年，KPI弱化了销售收入，到2007年各企业的KPI不再包含销售收入这一项，但保留了利润指标的基本量，对现金流和周转次数的考核不变。
在LBB大规模扩张的历史上，速度和效益被放在了第一位，而制度和企业文化的建设步伐相对慢了很多。痛定思痛之后，胡庆山提出宁可不要表面的增长，也要整体提升产品、服务和运营质量的改善。他提出，LBB的下一步发展，不能够仅仅依靠一批“企业家”的激情创业，更需要一批懂得精耕细作的“高层经理人”。
骁勇善战、攻城拔寨，曾为LBB铸就辉煌，管理严谨、运营有方，却是它眼下不能不补的短板。如今，胡庆山对曾经一起吃方便面的老伙计们采取了夺其兵权的办法，但集权之后的LBB又将走向哪里？作为管理团队的队长，他的核心领导力又该如何自我升级？
，LBB的团队之惑：战略失当还是用人失败