为什么有的人在营销战线上拼打了10年却依然还是跑腿的业务员？而有的人却通过有效的10年奋斗后就坐上了营销总经理的位置？
为什么有的人能够一年一个台阶步步为营步步升？而有的人却是年复一年地“重复昨日的故事”，把一年的经验重复5年、甚至10年？
石章强先生的专着《冲上五重天——从业务员到营销总经理》，以一个优秀的营销人姚程功的职业发展和营销历炼为主线，充分演绎了业务代表的埋头拉车，业务经理的攻城掠地，分公司经理的极速历炼，大区经理的力挽狂澜，销售总监的风雨乾坤，营销总经理的长袖善舞。从本书中我们看到的是一名普通的业务员如何成长为营销总经理的精彩而曲折的人生！
冲上五重天
中国有6000万营销人，而真正能够成为营销总经理可谓是少之又少，而能成为优秀甚至卓越的营销总经理，更是凤毛麟角。
为什么呢？
也许有人说，那是因为中国缺乏职业经理人的生存环境，更何况营销职业经理的成长和发展啦。
此话似乎有理，但有理的同时，似乎又经不住推敲。
看过《冲上五重天——从业务员到营销总经理》后，我们应该有理由，不久的将来，中国将会涌现一批又一批像书中的主人公一样的营销精英和高级职业经理人，伴随着中国企业的成长而成熟。
而这种成功的职业发展，一定是正如书中所说的，在符合企业发展融入企业文化的基础上有效规划自己不断锤炼自己的结果，不断突破成长的格线，实现从业务员到营销总经理的五重天。
对于营销人来说，成长路上的第一重天，就是如何做好业务员。对业务代表来说，应该做什么？不应该做什么呢？业务代表，能做什么？又不能做什么呢？从某种意义上讲，业务代表就是前线上冲锋杀敌的士兵，就是用身体堵枪眼的工具，其生命的职责和要义就是认真、认真、再认真，服从、服从、再服从，执行、执行、再执行。
业务员之后，就是如何做业务经理。如果说业务代表是一个普通得不能再普通的士兵的话，那么业务经理则就是一个班长，或者排长，或者连长，至少已不是一个士兵。从业务角度来看，如果把业务代表比作一只只的普通的羊的话，那么，业务经理就是领头羊。领头羊，本身也是羊，和他所带领的羊是同种动物。羊群在领头羊之后，是充满信任地、甘心情愿地跟着它向前走。从管理角度来看，如果把业务代表比做一只只普通的羊的话，那么，在这种意义上，业务经理就是牧羊犬。它本身是狗不是羊，羊群在它的驱赶下，以落伍为耻，争先恐后地往前涌。
第三重天就是如何做好分公司经理。这是关键的一个转折点。中国有6000万营销大军，能成为封疆大吏的不少，但是能成为诸候的并且知道从诸候走向何方的就微乎其微屈指可数了。它需要的是明确的目标、有效的规划、辛苦的努力，但同时，离不了坚实的成长、经验的沉淀、时间的积累，只有这样，才能真正实现从“诸候”到“王爷”甚至“天子”的飞跃。
与分公司经理相比，大区经理不仅仅是区域的扩大，更为关键的是承上启下的销售管理和平台运作职能。因此，作为大区经理，应该说是将将之将，而不是将兵之将，他要做的就是“将”好这些分公司经理之“将”，而不是“将”好那些业务经理、业务员之“兵”。最根本的就是实现由“将兵之将”到“将将之将”的转变和力行。
第五重天就是如何做销售总监。如果说，分公司经理是“将兵之将”、大区经理就是“将将之将”的话，那么，销售总监则就是“将帅之将”。从职责上讲，销售总监，就是协助总经理，参与销售经营与管理决策，领导销售业务工作，完成销售任务和目标。从这个意义上讲，如果说，企业老板是游戏规则制定者，那么销售总监就是方向制定者，那么，大区经理们、分公司经理们、业务经理们就是方法执行者。
从业务员到营销总经理：“三点一线”
作为一线冲杀的营销人和经理人，又该如何认识自我规划自我才实现从业务员到营销总经理的飞跃呢？
是两点之间直线最短呢？
还是曲线方可救国？
条条道路通罗马。
不同的人有不同的道，不同的人有不同的路。但有一点是肯定的，那就是以合适自己为最好。
在较短的时间内升得太快跑得太高了20多岁就做上全国营销老总的位置也不见得是好事。正所谓，能力不能速成，经验无法飞跃。贵族可是多少代人的积累和沉淀才铸就的。 www.dxs89.com
但是，如果一个30多岁了还在做业务员那也肯定有问题。正所谓，一年的经历重复十次。暴发户如果不学会过优雅的生活和不会玩高雅的情调，就永远只是暴发户。
《冲上五重天——从业务员到营销总经理》告诉我们，关键时刻的转折和提升和历炼就显得尤为重要了。
关键转折点：什么时候要实现从业务员到区域经理的“惊险一跳”？内跳？还是外跳？如果到时间了，起跳不了，或者没有跳成功？怎么办？
在这个关键转折点上，往往很多人由于准备不充分而面临起跳机会时起跳不成功或没有跳过去，从此心灰意冷而一蹶不振。这个时候，营销人，需要的是屡败屡战的精神和决心，哪怕是屡战屡败！
关键提升点：如何实现区域经理的质的突变？什么时候实现城市经理到省区经理的提升？什么时候实现省区经理到大区经理的转变？是步步步为营步步高升，还是一马平川坐火箭上升？自己又具备哪些条件，又缺少哪些条件？内力和外力是否兼备？同时，在质的突变上，除了销售口的纵向提升外，是否可以考虑市场线的横向发展？如果横向发展，是往产品经理方向还是市场经理方向还是品牌经理方向？这种方向能否殊途同归？
在这个关键提升点，只有那些比较活得有思想的有想法的人，才会继续奋进继续拼搏，而成为向营销总经理的桂冠发起冲击的人，这样的人，如果有适当的能力，辅以适当的机会和适当的策略，往往成功的可能性很大。但是，大部分区域经理们，或高或低，或大或小，由于相对稳定的企业内外环境、相对丰厚的物质和综合收益，从此过上“一亩三分地”的“封疆大吏”的“诸侯或王爷”的日子。
关键历炼点：什么时候又该如何实现从一线将士到总部将帅的飞跃？坐到这样的位置上，对很多的营销人和经理人来说，并不难，难就难在，到底能坐多少时间？这种时间概念能否对自己的职业生涯是正面的积累和沉淀正常是负面的影响和打击？
在这个关键历炼点上，营销人要解决的就是关键性的矛盾问题：老板授权和放权的时间及到什么程度与自己在既定的授权和放权期限和时间内能否完成或实现企业或老板要求的目标和任务，至少是能否看到这种趋势和迹象，尤其是那些还没有脱离生存阶段的中小型企业而言，更是如此？正所谓，大企业的将好做，小企业的帅不好当。
在这个时候，往往很多这样的营销高管，依靠自己的思想一路走来，过五关斩六将，而此时这些思想，却成为自己的包袱和惯性障碍，成为无法快速融入企业的瓶颈，或总想改变些什么，却遭遇企业的多种和多重标准的挑剔和呵求而最后却往往是分道扬镳。
转折点、提升点和历炼点，是一个人实现从业务员到营销总经理的三个关键点。有了这些关键点，再把这些点连成线。再通过内外线、左右线和上下线的编织，从而结成网，如此，从业务员到营销总经理，只是时间的早晚问题了。
，从业务员到营销总经理 到底有多远?